Geringe Kosten, hohe Gewinnchancen
Manager könnten von somalischen Piraten und ihren Operationen einiges lernen. Das empfiehlt David James von der britischen Henley Business School und verweist auf die nüchternen Zahlen: Ein Coup koste 30.000 Dollar, einer von dreien sei erfolgreich, am Ende stehe ein Gewinn von mehreren Millionen. Nach James’ Worten ein „eindrucksvolles Geschäftsmodell“.
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Laut James sind die Piraten ähnlich organisiert wie viele normale Unternehmen. Sie besäßen einen ähnlichen Hintergrund einschließlich einer straffen Logistik und Operationssteuerelementen, wird James im „Economist“ zitiert. So gebe es in Dörfern eine Art von „Piratenbörsen“, wo Einheimische „Anteile“ an 70 unterschiedlichen geplanten Überfällen kaufen könnten.
Asymmetrische Konflikte
James glaubt, dass die Strategie der Piraten die wichtigste Lektion für Unternehmen sei. Ein Grund für ihren Erfolg sei, dass sie „symmetrische Konflikte“ vermeiden. Würden sie sich auf ein Kräftemessen gegen die in den Gewässern patrouillierenden Marineschiffe einlassen, würden sie gewiss verlieren, so James. Stattdessen setzen sie auf den Überraschungseffekt und zielen auf den schwächsten Punkt des Gegners. Auf diese Weise entreißen sie mit nur einem Dutzend Matrosen die Kontrolle über einen Supertanker.
Klein, schnell und wendig
So sollten laut James kleinere Unternehmen handeln, wenn sie es mit größeren Rivalen aufnehmen. Es wäre zum Beispiel für ein kleines Start-up-Unternehmen unintelligent, mit einem Großen direkt in Konkurrenz zu treten und sich auf Augenhöhe in einen Wettbewerbskampf einzulassen. Erfolgreich könne das Start-up-Unternehmen aber sein, wenn es in einem kleinen, lokalisierten Bereich extrem schnell und flexibel agiert, so dass der große Rivale keine Zeit hat zu reagieren.
James nennt als Beispiel für einen solchen asymmetrischen Coup unter anderem Nintendo, das den Schwerpunkt in einer ganzen Branche zu verschieben vermochte. Der Computerspieleherstellen war gegen die zwei wesentlich besser ausgestatteten Rivalen Sony und Microsoft angetreten, hatte sich aber nicht auf ein Wettrüsten der Rechenleistung und einer immer ausgefeilteren Technik eingelassen. Vielmehr entwickelte Nintendo mit der Idee, dass Konsumenten es genießen, physisch in Videospielen beteiligt zu sein, den bewegungssensitiven Controller Wii und öffnete so mit einer relativ billigen Technologie einen ganz neuen Markt für frühere Nichtgamer.
Angriffe kleinerer, wendiger Konkurrenten auf Größere ist ein bekanntes Phänomen. Der Schlüssel ist laut James die Perspektive der Großen, die Frage also, wie schnell sich diese verteidigen können. Wenn der Kapitän eines Öltankers die Schlauchboote sichtet, ist es bereits zu spät, weil große Schiffe zu lange brauchen, um zu wenden. Ebenso ist es für ein großes Unternehmen zu spät, wenn es sich an einem Wettbewerber orientiert und erst dann reagiert.
Schlüsselbegriff „Marken-Agnostiker“
Auch von Aufständischen in Afghanistan können Unternehmen James zufolge Managementstrukturen lernen. Eine der wichtigsten Lektionen sei, dass die aufständischen Führer nicht mikromanagen. Führer solcher Bewegungen sind in James’ Worten „Marken-Agnostiker“. Sie lassen zu, dass ihre Marke durch autonome lokale Zellen mit wenig zentraler Steuerung angenommen werde. Der Fehler vieler großer Unternehmen sei, dass sie versuchen würden, die Marke durch Entscheidungen der Zentrale schützen zu wollen. Besser sei es, wenn lokale Manager schnell auf lokale Ereignisse reagieren würden.
James empfiehlt, kleinere „Kommando“-Kräfte einzustellen, Einheiten, die außerhalb der traditionellen Befehlsstruktur des Unternehmens arbeiten und die ein Maß an Autonomie besitzen - "ohne an langen Sitzungen teilnehmen, ohne lange Genehmigungen abwarten und ohne Budgetierungsprozesse wahrnehmen zu müssen. Wenn ein großes Unternehmen als Ganzes nicht als ein kleiner, flinker Player handeln kann, kleine Geschäftseinheiten können das.
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